一个活了76年的家居品牌，为什么世界上至今还没有出现一家公司能和它PK？

　　宜家创始人尊崇了一辈子的信念和行事准则，叫做精打细算。因为会“算”，有了宜家的出现，因为会“算”，宜家有着独特的经营和运营模式。

　　宜家创始人坎普拉德说，当初创下宜家的理念基础就在于节俭，为了能做到节俭，在成本控制上无所不能。

　　为了低价获得原材料，不仅在全球范围内寻找最低价的原料采购地太阳成集团tyc，同时还会留意那些在当地没有被利用起来的材料或者“废弃边角料”，统统收集起来制成各款家居。

　　产品设计确定后，宜家会“很心机”地鼓励数千家供应商进行竞争，按照高质量低成本的原则，能够拿出最优方案的制造商将获得海量订单，宜家由此获得最优价格。

　　宜家的竞争对手施行的是强行推销，基本的销售方式类似于喧闹的大甩卖。但宜家却将一种古老的销售技巧提升为现代的销售理念。那就是“林中仙境”。

　　比如，在走访的七个城市中，宜家发现中国被访者在早晨一般比较匆忙，从起床到出门，有93%的人平均耗时在1小时以内，上海的受访者平均时间只有40分钟，这和印度孟买的受访者从起床到出门长达2.5个小时形成鲜明对比。

　　针对这一习惯，宜家在衣柜产品中，推出了在衣柜外侧可挂衣架的配件新品。“我们鼓励消费者将第二天需要穿的衣服，在前一天晚上准备好挂出来，以便节省早上的时间。”

　　坎普拉德的财富其实超过了很多国家的国内生产总值。但他编织了一张极其复杂的公司和基金会网，通过基金会和信托公司来控制宜家。

　　他还通过让资金在批发公司、零售公司、贸易公司、进口公司和荷兰基金会之间流动，从而名正言顺地在有商业活动的国家避税。”

　　宜家在欧洲许多国家都有各种资本或管理上相互牵制的机构，像一个“独立于任何国家的公司”，所以没人能够说得清宜家到底是哪个国家的公司。

　　坎普拉德这么做一方面是为了在当时规避战争风险，防止国家霸占公司，另一方面则是防止后代遗产争夺，在这种极度扁平和权力分散的管理架构下，谁都不能完整控制和管理整个宜家公司。

　　宜家的很多家居是只有5年左右使用寿命，原木家具基本都是不上清漆的，减少了很大的成本，但也是家具耐久度降低了很多。所以，很多人表示宜家家具给了你美好的开始，留在了你的记忆里。

　　在国外，宜家的定位就是5年左右的耐用性，因为国外青年收入高房价低，且会频繁搬家换家具，因此宜家的生产理念就在于此，而中国人的更喜欢一步到位，希望产品一用就能用个二三十年。

　　因此，不妨把宜家当成服装类的zara,hm这样的快消品，款式新颖价格低但耐用性差，随时可以换。

　　在过去10多年的时间里，中国的电商交易额获得了数以万倍计的增长，破坏性创新的威力令整个传统企业数百年建立起来的商业体系危机重重。

　　家乐福贱卖苏宁，亚马逊在中国市场份额从20%跌到连1%都不到，德国最大超市麦德龙在苦撑了23年之后撤离中国，Forever 21凄惨的不像样子。

　　宜家确实是销售天才，在毫无强行推销的痕迹下，成就了一个又一个经典：只在郊区开店、没有私人订制、鼓励顾客自己组装、1元冰激凌...